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En Vilkun, hemos estado haciendo un producto innovador durante los últimos 15 años. Nuestra misión es seleccionar las mejores berries chilenas y convertirlas en frutas deshidratadas, liofilizadas y congeladas que se puedan utilizar en mezclas. No hay muchas referencias de este tipo de producto, tanto en la receta como en el proceso de elaboración: de hecho, cuando me incorporé a la empresa, me costó entender su aplicación.
Desde el punto de vista de equipos, nuestra planta de 140 personas en el sur de Chile está bastante avanzada, pero eso no impidió que experimentáramos una serie de problemas en nuestro proceso previo a la llegada de Lean Thinking a nuestra organización en 2020. Nuestros principales problemas fueron altos costos operativos y falta de estandarización entre los diferentes turnos, lo que afectó nuestra competitividad.
El Value Stream Map que dibujamos, el primer paso real en nuestro viaje Lean, reveló que los turnos no funcionaban de la misma manera: había “instructivos” (procedimientos operativos estándar, por así decirlo) pero la gente realmente no siguelos. El VSM también nos mostró que teníamos mucho trabajo en progreso en el área de Secado y que muchas de las cajas que llegaban al área de Empaque eran rechazadas por problemas de calidad. Teníamos que hacer algo, y Lean apareció como una gran oportunidad para traer algunas órdenes a nuestro trabajo.
Entonces, organizamos varios experimentos y proyectos piloto. Al principio, agregamos cada problema que encontrábamos a la lista de tareas pendientes, pero al poco tiempo nos dimos cuenta de que no podíamos resolverlo todo de una vez. Decidimos priorizar aquellos problemas que, de ser resueltos, nos darían el mayor valor. En ese momento, creamos equipos de trabajo, cada uno de los cuales identificaría y aplicaría una contramedida al problema en el que se estaba enfocando. Así es como realmente comenzamos a generar cambios.
Los equipos de trabajo comenzaron a trabajar en tres áreas clave en las que estábamos experimentando problemas críticos para el negocio. En particular, se centraron en:
- La estandarización de la receta para asegurar el mejor rendimiento posible de materias primas y más estabilidad en el producto (que tiene que mantener sus características nutricionales y de textura hasta que llega a la mesa del cliente). Hicimos varios experimentos con diferentes parámetros en el lugar y cambiamos el proceso hasta que obtuvimos una receta con la que estábamos contentos (también logramos reducir nuestro consumo de materia prima en un 15%).
- La creación de un supermercado para asegurar la disponibilidad del jarabe y evitar demoras en el proceso. Analizamos el consumo, definimos el stock crítico que necesitamos tener siempre disponible y construimos un sistema de reabastecimiento basado en extracción en torno a eso.
- En el área de Empaques, tratamos de abordar los problemas de reelaboración que encontramos, aumentando la cantidad de cajas “listas para exportar en el primer intento” en aproximadamente un 40%. Mientras tratábamos de hacer eso, aprendimos que el retrabajo necesario para corregir las cajas defectuosas era un resultado claro de la variación entre turnos. Usamos un Pareto para analizar las principales razones de las cajas defectuosas y tratamos de hacer que el producto fuera apto para el envío antes de empaquetarlo, evitando así la repetición del trabajo. Ayudar a las personas a comprender los desechos que se escondían dentro de esas cajas rechazadas fue un cambio de juego en el viaje lean de Vilkun.
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UN OBSTÁCULO EN EL CAMINO
Quedamos contentos con nuestra receta. Había sido el resultado de varios experimentos y ciclos PDCA, y de mucho trabajo duro. Finalmente logramos identificar la receta y estandarizarla en todos nuestros turnos. Habíamos mejorado el rendimiento y estábamos bastante seguros de lo que habíamos logrado, a pesar de las dificultades inherentes a trabajar con un producto natural tan innovador como este, que es notoriamente difícil de manejar en un entorno de fabricación.
Cuando secamos el producto, por lo general estábamos dentro de los parámetros, pero cuando lo inspeccionamos en nuestro almacén, nos dijeron que no era lo suficientemente fluido para envasarlo. Tuvimos que reducir la cantidad de agua en ella. Este fue un gran golpe para el equipo. ¡Pensamos que lo habíamos hecho tan bien! Además, con la nueva restricción, simplemente no podíamos sacar el producto. Nuestra planta funciona las 24 horas del día, los 7 días de la semana, y cada vez que jugamos con la receta, tenemos que detener el proceso de producción. Los pedidos comenzaron a acumularse y el departamento de Ventas comenzó a presionarnos.
Quedó claro que no podíamos procrastinar más. Tuvimos que volver al punto de partida, sin importar lo frustrante que fuera. Marcelo Pinto de Lean Institute Chile estuvo en el sitio ese día, entrenando a uno de nuestros equipos. Nos ayudó a organizar nuestros pensamientos y en los próximos días logramos rediseñar el proceso de secado. Eventualmente, el arduo trabajo valió la pena y logramos mejorar la eficiencia en el secado. ¡Todo era cuestión de perseverancia! También recibimos un gran apoyo y compartir la carga de descubrir los diferentes pasos del proceso resultó ser el enfoque correcto. Fue entonces cuando aprendimos una lección importante: podemos resolver cualquier problema si trabajamos juntos y lo abordamos científicamente.
Otra cosa que realmente me llama la atención sobre nuestro viaje hasta la fecha es que pudimos lograr mucho en un corto período de tiempo y sin inversión. Los experimentos simples pueden tener un gran impacto, y para nuestra gente es una tranquilidad saber que podemos probar algo nuevo y, si las cosas no funcionan, simplemente volver sobre nuestros pasos sin gastar dinero.
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LEAN: UNA REVELACIÓN EN LA TRANSFORMACIÓN LEAN DE VILKUN
Con el Pensamiento Lean descubrimos una nueva forma de trabajar, en la que colaboramos en la resolución de problemas, dando a cada uno una responsabilidad clara y dando seguimiento a lo que discutimos.
La Gestión Diaria fue absolutamente clave para nosotros, para garantizar que podamos mantener los resultados que logramos y continuar usando las herramientas de manera efectiva. Ahora lo hemos adoptado como nuestra forma de trabajar, habiendo tenido especial interés el departamento de Packaging en interiorizarlo.
La gente se animó a inclinarse rápidamente, aunque al principio hubo algunos malentendidos y los turnos comenzaron a competir entre sí. Pensaron que queríamos que simplemente produjeran más, así que tuvimos que explicarles que la idea era llevar a cabo la acción correctiva adecuada lo suficientemente pronto como para corregir los problemas antes de que fueran demasiado grandes para manejarlos. Hoy, todo el mundo lo entiende. El ambiente en el trabajo también ha mejorado mucho.
Para asegurarnos de que nuestra gente se uniera, enseñamos principios y prácticas lean a 15 colaboradores clave en el negocio, incluidos supervisores y gerentes de área, para que luego pudieran compartir sus aprendizajes con el resto del equipo. Pero el cambio que experimentamos no hubiera sido posible sin un cambio fundamental en la cultura de liderazgo: hoy, el equipo de liderazgo de Vilkun desafía a las personas de primera línea más que nunca, pero también les brinda las herramientas que necesitan para hacer su trabajo lo mejor que pueden. . Entendemos que las personas vienen a trabajar no solo para operar una máquina o completar una tarea, sino también para participar en la mejora de procesos.
Lean nos ha enseñado la importancia de alentar a las personas a hacer preguntas, compartir su opinión y siempre resaltar los problemas. Después de todo, ellos están en mejores condiciones para sugerir formas de mejorar el proceso, porque son los que mejor lo conocen. Una vez que nuestro equipo vio que estaba bien cambiar las cosas y que los líderes estaban allí para apoyarlos y responder sus preguntas, adoptaron la nueva forma de trabajar y nunca miraron hacia atrás.
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Fuente: PLANET LEAN
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Próximos eventos
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