¿Qué pasó con Mura?

Al igual que estos estudiantes, muchos practicantes de Lean, incluso los bastante experimentados, creen que Lean se trata de eliminar el desperdicio. Los ocho desperdicios se han convertido en la base de los cursos introductorios de Lean, ya sea en un aula universitaria o como capacitación corporativa.

Pero Muda es solo una parte de la imagen. Taiichi Ohno definió no una, sino tres categorías de prácticas de desperdicio: desigualdad o variación (mura, en japonés), sobrecarga o irracionalidad (muri) y el desperdicio más familiar (muda). A menudo se las conoce como las tres Señoras. Creo que es importante considerar las tres M desde el principio, porque la variación a menudo causa sobrecarga, que, a su vez, genera desperdicio. Por ejemplo, un aumento repentino en la demanda de los clientes (variación) podría hacer que las personas tengan que trabajar más rápido y / o durante más horas de lo normal (sobrecarga). Debido a que los empleados ahora están cansados ​​y tienen prisa por terminar las tareas, son más propensos a cometer errores, lo que genera la necesidad de reelaboración posterior (desperdicio).

El desperdicio, por lo tanto, es a menudo un síntoma de un problema más profundo. Si tratamos de descubrir la causa raíz del desperdicio observado, siendo los buenos pensadores Lean que somos, a menudo encontraremos que el culpable es la variación.

Trabajando en una oficina como yo, veo gente ahogándose en un “inventario” electrónico (muda), realizando múltiples tareas entre muchas prioridades diferentes (muri). Pero cuando sugieres que podrían recuperar algo de control sobre su carga de trabajo si supieran cuánto tiempo podría tardar en completarse cada tarea, responderán que es inútil siquiera intentar medir lo que hacen. “¡Es demasiado variable!” ellos protestarán.

En muchos sentidos, tienen razón. Es difícil predecir los tiempos de procesamiento de antemano cuando el trabajo está lleno de mura. No le pediría a un mecánico que le diga cuánto va a costar la reparación de su automóvil antes de que él tenga la oportunidad de mirar debajo del capó y diagnosticar adecuadamente el problema. El trabajo de oficina es a menudo igualmente emergente: no sabemos en qué nos estamos metiendo hasta que comenzamos a hacerlo. Pero solo porque el trabajo puede ser muy complejo, emergente y variable, ¿significa eso que debemos levantar la mano y afirmar que no hay nada que podamos hacer para mejorarlo?

Antes de que podamos medir y programar nuestro trabajo de manera más eficaz, primero tenemos que pensar en cómo podemos administrar mura. Mura no se trata solo de cómo la demanda de pavos tiende a ser mayor antes del Día de Acción de Gracias. Cuando comenzamos a mirar alrededor de nuestras operaciones internas, la variación aparece en todas partes: hay una gran desigualdad en las prioridades, el tamaño de los atrasos, la distribución del trabajo, el número de proyectos en marcha, el desempeño de la tecnología, la disponibilidad de personal, el momento del trabajo, la competencia individual y la calidad de los datos, por nombrar solo algunos. ¿Están todos estos factores completamente fuera de nuestro control?

Un método que puede ser muy eficaz en la gestión de mura en entornos de oficina es desacoplar empleados específicos de clientes específicos. El departamento de administración de préstamos de la institución financiera donde trabajo, por ejemplo, solía operar con un modelo que responsabilizaba a individuos específicos de una determinada canasta de clientes. Este modelo, en la superficie, tenía mucho sentido: los clientes tenían un representante dedicado al que podían llamar y con el que podían contar para manejar todas sus necesidades, desde la facturación y los reembolsos hasta los desembolsos y las modificaciones de los contratos. Mientras tanto, los empleados llegaban a conocer a sus clientes y podían “responsabilizarse” de su satisfacción.

El problema, sin embargo, es que los clientes específicos, debido a la variación en sus propios ciclos de financiación, tienen mucha demanda en determinadas épocas del año y menos en otras. En un momento dado, algunos equipos se vieron abrumados mientras que otros estaban infrautilizados. Las cargas de trabajo se distribuyeron de manera desigual, los empleados estaban sobrecargados de trabajo o aburridos, y el servicio que recibían los clientes era inconsistente.

Como contramedida, el director del grupo hizo que todos documentaran sus procedimientos de trabajo y luego reorganizó los equipos para que todos pudieran hacer el trabajo de los demás. Se requirió mucha capacitación cruzada, pero ahora cada escritorio tiene tareas específicas y estandarizadas que realizar y todos rotan los escritorios semanalmente. Fundamentalmente, entre el 10% y el 20% de la fuerza laboral está en servicio “flotante”, lo que significa que están disponibles para ayudar donde sea que se produzca la excesiva demanda de trabajo ese día, aliviando a sus compañeros de equipo de la sobrecarga. Y el departamento, desde 2011, logró manejar un aumento de tres veces en el volumen de préstamos (en dólares desembolsados ​​por empleado), mientras que la satisfacción del cliente se ha mantenido tan alta como siempre.

El director podría haberse centrado en cambio puramente en muda. Ella podría haber insistido en que los empleados reduzcan su tasa de error individual exigiendo que se adhieran estrictamente a su trabajo estandarizado, pero habría pasado por alto la mura que estaba impulsando los errores y gran parte de la falta de compromiso de los empleados en primer lugar.

Necesitamos traer a las dos Señoras perdidas de muri y mura al currículum y vocabulario básico de “Lean 101”. El gran pensador de la administración W. Edwards Deming enfatizó la importancia de comprender y manejar la variación, pero me encuentro con pocos pensadores Lean hablando sobre Deming en estos días. ¿Por qué? A mí me parece que mura es más fundamental que nunca.

Fuente: LEAN POST