Apóyate en un mundo caótico

Durante décadas, el pensamiento Lean ha sido una poderosa fuerza de transformación, ayudando a las organizaciones a construir estabilidad, reducir el desperdicio y crear valor mediante la mejora continua. Pero hoy nos encontramos en un mundo en constante cambio, donde la estabilidad ya no es la norma. Por lo tanto, me gustaría explorar esta pregunta: ¿cómo podemos, como profesionales Lean, adaptar el pensamiento Lean a una era de disrupción e incertidumbre?

He dedicado gran parte de mi carrera a estudiar Lean y a compartirlo con el resto del mundo, siempre con la convicción de que las organizaciones pueden diseñarse para un mejor rendimiento, eliminar el desperdicio y mejorar continuamente. Sin embargo, me he dado cuenta de que el mundo en el que se desarrollaron estos principios era relativamente estable. Sí, siempre hubo competencia, siempre la necesidad de mejorar, pero la premisa subyacente era que el entorno externo no cambiaría tan drásticamente ni con tanta frecuencia como para revolucionar industrias enteras de la noche a la mañana.

Esa suposición ya no es válida. Las empresas actuales se enfrentan a la inestabilidad geopolítica, los cambios económicos, la rápida evolución de las tecnologías —en especial la inteligencia artificial (IA)— y las nuevas expectativas sociales sobre el trabajo y el empleo. Como profesionales lean, debemos cambiar nuestra mentalidad: de optimizar en condiciones estables a adaptarnos para sobrevivir en un mundo volátil.

EL CAMBIO ESTÁ SUCEDIENDO MÁS RÁPIDO QUE NUNCA

Justo mientras preparaba esta charla, he presenciado cambios drásticos. Una de las empresas que más admiro, una que ha integrado profundamente la metodología Lean en sus operaciones, tuvo recientemente una conversación esclarecedora. Ante la posible introducción de nuevos aranceles, se vieron repentinamente en la necesidad de reactivar importantes operaciones de fabricación en Estados Unidos, mucho más rápido de lo previsto.

Y este no es un caso aislado. En todos los sectores, las empresas se enfrentan a cambios geopolíticos, restricciones comerciales, escasez de mano de obra y nuevas presiones regulatorias. Si a esto le sumamos la naturaleza cambiante del trabajo —con empleadores y empleados que han abandonado cualquier sentido de obligación mutua—, el desafío se agrava aún más.

La tecnología está acelerando todo esto. La IA, en particular, presenta una paradoja para quienes piensan en lean. Por un lado, la automatización y la toma de decisiones impulsada por IA podrían eliminar ineficiencias masivas. Por otro lado, gran parte de la tecnología parece diseñada para eliminar personas en lugar de empoderarlas. Durante décadas, en la comunidad Lean hemos insistido en que Lean no se trata de despedir trabajadores, sino de crear más valor con las mismas personas. Pero ahora, nos encontramos en un mundo donde plantillas enteras podrían verse desplazadas por una tecnología que se desarrolla no porque sea obligatoria, sino simplemente porque es posible.

Al mismo tiempo, el cambio climático está introduciendo un nivel de imprevisibilidad sin precedentes. Las empresas ya no solo se preparan para las fluctuaciones normales del mercado; ahora deben prepararse para las interrupciones en la cadena de suministro causadas por incendios forestales, huracanes, sequías y otros fenómenos.

Ante todo esto, la inclinación natural podría ser pensar: «Bueno, quizá el propio Lean necesite un replanteamiento». Pero esa es la buena noticia. No necesitamos replantearnos nuestras creencias y métodos fundamentales. Lo que sí necesitamos es una nueva orientación: una nueva forma de aplicar Lean para ayudar a las organizaciones a sortear el caos, manteniendo al mismo tiempo la estabilidad necesaria para el éxito a largo plazo.

¿POR QUÉ TOYOTA SIGUE GANANDO?

Quiero destacar un ejemplo de cómo la mentalidad lean puede ayudar a las empresas a navegar la incertidumbre en lugar de verse aplastadas por ella.

Hace unos años, toda la industria automotriz se obsesionó con la idea de que los vehículos eléctricos de batería (VEB) eran el único futuro del transporte. Directores ejecutivos, legisladores y analistas declararon que para 2035 solo veríamos VEB en nuestras carreteras. Los principales fabricantes se lanzaron al mercado, deseosos de demostrar su total compromiso con la electrificación.

A excepción de Toyota.

Toyota adoptó un enfoque diferente. En lugar de apostar todo a una sola tecnología, buscó una cartera de soluciones: vehículos híbridos mejorados, híbridos enchufables, pilas de combustible de hidrógeno, motores de combustión interna de hidrógeno y vehículos eléctricos de batería (BEV).

En su momento, fueron ridiculizados por esto. Los acusaron de estar atrasados, de resistirse al cambio. Pero Toyota no se resistía al cambio; estaba gestionando la incertidumbre. Sabían que los mercados, la tecnología y la infraestructura evolucionarían de forma impredecible, y no querían quedarse sin opciones.

Hoy en día, la narrativa ha cambiado repentinamente. La industria automotriz se está dando cuenta de que los vehículos eléctricos por sí solos podrían no ser la solución perfecta para todos los clientes ni para todos los mercados. El enfoque diversificado de Toyota la ha posicionado mucho mejor que las empresas que apostaron por una sola tecnología.

Este es el tipo de pensamiento que las organizaciones lean deben adoptar. En lugar de intentar predecir el futuro, deberíamos prepararnos para múltiples futuros posibles.

RECUPERACIÓN POR ENCIMA DE LA ROBUSTEZ: LA NECESIDAD DE UNA ADAPTACIÓN RÁPIDA

Durante años, se ha instado a las empresas a acumular efectivo y recursos como protección contra la incertidumbre. Y si bien la estabilidad financiera es importante, no es suficiente.

La filosofía de Toyota nunca ha consistido en buscar maneras de predecir todos los posibles resultados adversos ni en simplemente capear el temporal. En cambio, se centran en recuperarse rápidamente ante cualquier imprevisto. Esto significa:

• Desarrollo del capital humano: capacitar a los empleados para resolver problemas y tomar decisiones rápidas
• Crear cadenas de suministro adaptables en lugar de depender de sistemas fijos y rígidos
• Invertir en resiliencia en lugar de simplemente prepararse para un conjunto específico de crisis

Durante la pandemia de COVID-19, por ejemplo, Toyota demostró cómo funciona esta filosofía. Mientras otros fabricantes se esforzaban por lidiar con la escasez de suministro, Toyota había creado una red de empleados adaptables y resolutivos que podían adaptarse rápidamente y mantener las operaciones en marcha.

Esa capacidad de recuperarse, no sólo de soportar, es lo que separa a una organización verdaderamente resiliente de una que sólo está preparada para la última crisis, pero no para la próxima.

ESCALANDO LEAN: LA PARTE QUE FALTA

Las condiciones caóticas a menudo exigen grandes cambios, transformaciones fundamentales en nuestras organizaciones. En lo que me gusta llamar el ciclo de “acertar, escalar y navegar”, nuestro principal reto como pensadores Lean es escalar Lean eficazmente.

Somos expertos en lograrlo: crear MVP, diseñar nuevos sistemas, ejecutar proyectos piloto y resolver problemas iniciales. También somos expertos en el manejo de la metodología Lean, manteniendo organizaciones maduras y estables. Pero cuando se trata de escalarlo (a partir de un éxito inicial e implementarlo rápidamente en toda la empresa o sector), tenemos dificultades.

He trabajado con startups en vehículos autónomos e industrias impulsadas por IA que tenían ideas brillantes, pero no podían implementarlas a gran escala por falta de sistemas operativos y de gestión estructurados. Sin ellos, las mejores ideas del mundo no prosperarían. Desafortunadamente, resulta que implementar estos sistemas es bastante difícil, y esta es una brecha en el movimiento Lean que debemos abordar.

EL SUEÑO LEAN: UNA PLATAFORMA ESTABLE PARA LA CREACIÓN DE VALOR

En 1950, tras una crisis financiera que casi destruyó a Toyota, la empresa se vio obligada a dividirse en Toyota Motor Sales y Toyota Motor Company. Esta humillación condujo a una contundente resolución: «Nunca más». Toyota se propuso construir una plataforma estable para la creación de valor, una que garantizara el éxito a largo plazo de clientes, empleados, proveedores e inversores.

Su sueño era crear relaciones para toda la vida:

• Clientes para toda la vida siendo siempre la mejor opción.
• Empleados de por vida a través del desarrollo continuo y nuevos desafíos.
• Proveedores de por vida fomentando el crecimiento y la mejora mutua.
• Inversores de por vida que ofrecen valor sostenible a largo plazo.

A diferencia de las empresas centradas en las ganancias a corto plazo, Toyota priorizó la resiliencia, asegurándose de superar sin problemas las turbulencias económicas. ¿El resultado? En 74 años, Toyota nunca ha despedido a un empleado fijo debido a crisis financieras, un récord que pocas empresas pueden igualar.

Algunos dicen que este sueño es imposible, pero me niego a creerlo. ¿Por qué no debería toda organización esforzarse por crear una base sólida donde todos los interesados ​​se beneficien? Esta visión sigue siendo mi guía, y debería ser la tuya también.

REFLEXIONES FINALES

El mundo todavía necesita el pensamiento Lean, se dé cuenta o no.

Nosotros, como profesionales Lean, tenemos la responsabilidad de ayudar a las organizaciones a navegar la incertidumbre, desarrollar resiliencia y crear valor incluso en tiempos turbulentos.

Nuestro desafío no es repensar Lean, sino repensar cómo lo aplicamos en una era donde la estabilidad ya no está garantizada.

Abracemos el caos (no le temamos) y naveguemos juntos hacia adelante.