Sobre el Trabajo

Si quiere que yo, como su empleado, le dé mi corazón y mi alma, entonces considere si el trabajo es insignificante o significativo. ¿Haré eso si la relación que tenemos es una mera transacción monetaria? No hay nada moralmente malo en una relación puramente transaccional, si ese es nuestro mutuo acuerdo. Pero si desea que cada persona de su organización y yo nos comprometamos plenamente, debemos estar alineados al propósito. Alineados con por qué estamos aquí, con lo que estamos tratando de lograr. Entonces, puedo concentrarme, aplicando toda mi humanidad, en el trabajo que tengo frente a mí, el trabajo que tengo entre manos.

Estoy indignado por los comentarios que escucho con tanta frecuencia hoy en día: “sabemos cómo hacer el trabajo, solo tenemos que cambiar nuestra cultura”. O “conocemos las herramientas Lean, queremos la cultura Lean”. O cualquier suposición de que las personas pueden participar en la mejora continua como en un ejercicio de entrenamiento. Esta forma de pensar se combina con demasiada frecuencia con afirmaciones vagas de que “Oh, involucramos a nuestra gente. Las personas son la parte más importante del proceso. Simplemente los soltamos y ellos se hacen cargo de su propio trabajo … “

¿De verdad? ¿Su gente decidió que la cafetería está ubicada arriba de la estación de metro y debe abrir todos los días a las 5:00 a.m.? ¿Decidieron ser el único centro de emergencia dentro de 300 Kms? ¿Decidieron que el nuevo edificio se construirá en un pantano? ¿Decidieron que su valor es de $20 USD por hora?

Cada persona va a trabajar todos los días y hace un trabajo. En una oficina, en una línea de ensamblaje. En la C-suite, en la recepción. En un sitio de construcción, en un cubículo. Haciendo cirugía de corazón, preparando café. El pensamiento Lean pregunta: ¿Qué ES el trabajo? ¿Y qué es cuidar y alimentar ese trabajo? ¿A quién le importa y alimenta? ¿Cómo? Así que no nos engañemos a nosotros mismos ni a los demás hablando de “trabajo significativo”. De “nuestra gente es nuestro recurso más valioso”. De “respeto a las personas”. No podemos tener esta conversación sin un profundo respeto tanto por las personas como por el trabajo en sí.

¿Tu trabajo es significativo o no especializado? ¿Qué tal ambos? Está bien que un trabajo significativo parezca servil. La mayoría de los días de trabajo consisten exactamente en eso, sin importar lo glamoroso que pueda parecer desde el exterior. Hable con un cirujano al final de su largo día en el quirófano. ¿Es un buen trabajo?

Desafortunadamente, muchos supuestos defensores del trabajo significativo son los más rápidos en degradar el trabajo. Por ejemplo, trabajar en una línea de ensamblaje. Tenga en cuenta la suposición subyacente de la observación común “Ese trabajo es como trabajar en una línea de ensamblaje …”

Si la línea de montaje es degradante, eliminémosla. Usted entonces, Sr. Consumidor, puede recoger el precio y pagar la multa de mala calidad que vendrá de las personas que intentan construir a mano, que es principalmente, ya sabe, un proceso lleno de reelaboración en nombre de la artesanía: “Déjame afeitarme un poco más aquí, oh, demasiado, ahora tendré que afeitarme un poco más aquí…”

No digo que la artesanía no sea real; digo que si es real y algo bueno, elevemos todo el trabajo a ese nivel y démosle el respeto que se merece.

Hacer cosas es en su naturaleza esencial algo significativo. Es una de las más significativas de las muchas formas en que los humanos podemos elegir para ocupar nuestro tiempo. El trabajo en la fábrica, ya sea en el taller o en la línea de montaje, tallar marcos de cuadros o fabricar soportes de dirección, es una forma en que nos organizamos para hacer las cosas. Es un trabajo inmensamente gratificante y significativo. O puede serlo si lo deseamos.

Entonces, hagámoslo así. Elevemos el trabajo. Celebrémoslo. Y con eso, tratémoslo con el profundo respeto que se merece. Eso se aplica a la humilde recepcionista. O el cirujano más respetado. O un barrendero.

El pensamiento Lean se trata, más que nada, de repensar, reinventar lo que puede ser el trabajo. Para hacerlo, tenemos que comenzar con el propósito del trabajo. Preguntamos “¿Por qué hacemos esto, qué problema estamos tratando de resolver?” Usted, como propietario o director, tiene un problema que está tratando de resolver, lo que lo ha llevado a esta posición de reunir a docenas o miles de personas a diario para hacer este trabajo, para crear este valor juntos.

Recientemente tuve la desalentadora experiencia de caminar por el Gemba con un joven emprendedor, un aficionado a Lean Startup, quien me explicó cómo el diseño de su sistema era perfecto y el único problema era que no podía conseguir buenos trabajadores que lo operaran correctamente. No podía creer lo que oía. Al cuestionarlo, enfatizó: “No, simplemente no podemos conseguir buenos trabajadores por aquí”.

Fue una operación de recolección. Muchos artículos estaban fuera de lugar porque los recolectores a veces escogían por error la parte incorrecta y luego la colocaban en una ubicación incorrecta.

Caminamos y hablamos y dejé su Gemba con una profunda sensación de fracaso personal que no pude encontrar las palabras para mostrarle una forma alternativa de pensar sobre su situación. De hecho, pensó que tenía el sistema de negocios perfecto, uno que confiaba en que pronto (y probablemente lo haría) le reportaría una gran riqueza (a pesar, por cierto, del terrible servicio al cliente); su problema eran los malos trabajadores.

Contraste eso con esto. Construya su negocio a partir del trabajo. Defina el trabajo en función del valor que le brindará al cliente, en el trabajo a realizar para resolver el problema del cliente. Construya el trabajo (el negocio) a partir de ahí para que quien esté (evito intencionalmente aquí la palabra que incomoda a tantos: “el trabajador”) está haciendo el trabajo, lo pueda hacer perfectamente en todo momento. Cuando un cliente pide su bebida favorita, el barista sabe cómo hacer el trabajo para proporcionársela. Y cuando surge el problema inevitable: “¡Oh, más clientes de los que hemos tenido a esta hora del día!” él o ella sabe cómo (1) observar que hay un problema, (2) idear una respuesta rápida para mejorar la situación inmediata, (3) proponer algunas ideas para mejorar la situación la próxima vez y (4) cómo probar esas ideas y juzgar qué tan bien funcionaron.

Y aquí está el truco, la verdadera recompensa: él / ella sabe que si bien ese problema en particular no volverá a ocurrir, él / ella está completamente cómodo/a sabiendo que otro problema, un problema diferente, absolutamente OCURRIRÁ. Probablemente muy pronto: “Está bien, me ocuparé de cada situación a medida que surja, como un nuevo desafío para seguir mejorando las cosas”.

Y aquí hay un truco aún mayor: en lugar de esperar al próximo problema, ¡él / ella lo creará! Al aprender a ver los “problemas” simplemente como “brechas” entre la forma en que las cosas son ahora y la forma en que deberían o podrían ser, podemos empezar a ver cada situación como un problema que espera ser resuelto. Por ejemplo, cuando el barista ajusta el tamaño de los lotes de café preparado, o elimina los lotes por completo mediante un método de vertido para cada taza, o desafía al equipo a responder aún más rápido cuando las líneas comienzan a formarse durante las horas de mayor afluencia. Los problemas ya no residen en el ámbito de las cosas que nos suceden; son mejoras en espera, brechas que podemos abordar como parte integrante de nuestro trabajo habitual.

Volviendo a ese barrendero, considere esto de Martin Luther King:

“Si un hombre está llamado a ser barrendero, debe barrer las calles como pintó Miguel Ángel, o Beethoven compuso música o Shakespeare escribió poesía. Debería barrer las calles tan bien que todas las huestes del cielo y la tierra se detengan a decir: “Aquí vivía un gran barrendero que hizo bien su trabajo”.

Por lo que los ideales de “Hagamos que el trabajo tenga sentido”, no son nuevos. Lo nuevo son los medios para hacer que el trabajo sea significativo a través del pensamiento Lean.

Fuente: LEAN POST